Onderhandelen: hoe leer je als arts om ‘het spel’ te spelen?

Onderhandelen is een vaardigheid die medische professionals over het algemeen niet van nature goed beheersen. En dat terwijl aios, artsen en andere zorgprofessionals geregeld voor de uitdaging staan om te onderhandelen over een gewenst resultaat. Bijvoorbeeld met opleiders, collega’s, leidinggevenden èn patiënten. Martine Timmersmans van Take Charge!, coach en trainer voor artsen, legt in dit artikel aan de hand van voorbeelden en een aantal modellen uit hoe je het onderhandelingsspel beter kunt leren ‘spelen’.

Een praktijkvoorbeeld:

Alex is een aios Interne Geneeskunde die een zwaar jaar achter de rug heeft. Niet alleen heeft ze een tweeling gekregen, waardoor ze langer met verlof is geweest dan gepland, maar ze moet ook keuzes maken over haar verdere opleiding. Alex stuurde aan mij het volgende mailtje:

‘Beste Martine,

Zoals beloofd mail ik je mijn wensen met betrekking tot mijn opleiding, en ook de informatie die ik heb over waarom mijn opleiders hier vooralsnog negatief tegenover staan.

Wat ik wil:

1. De rest van mijn opleiding 70% werken (3 om 4 dagen).
2. Differentiatie nefrologie (18 maanden) en extra stage acute geneeskunde (6 maanden).

Wat mijn opleiders willen:

1. Dat ik minimaal 80% werk.
2. Dat ik wellicht een ander vak overweeg omdat zij (o.a. omdat ik lang getwijfeld heb en parttime wil werken) dit vak minder geschikt voor mij vinden.
3. Zij accepteren wel 60% werken i.c.m. onderzoek/werk elders.

Wat werkt in mijn nadeel:

1. Ik heb vanaf het begin van mijn opleiding in het UMC niet optimaal gefunctioneerd door veel ‘gedoe’ thuis. Overigens wel voldoende gefunctioneerd, maar niet echt goed.
2. Ik ben eerlijk geweest over mijn twijfel over het aandachtsgebied, en over minder willen werken vanwege mijn privésituatie.
3. Ik heb zeker ambities om weer fulltime te werken, maar meer op lange termijn als mijn kinderen groter zijn. Mijn opleider denkt dat als ik nu minder ga werken, ik nooit weer méér zal gaan werken.

Wat is wat mij betreft nog onderhandelbaar:

• Tijdelijk 70% werken (bijv. nog een half jaar) – dan heb ik in elk geval nog een half jaar de ruimte om te laten zien wat ik in huis heb en gunnen ze me misschien daarna meer.
• Dat ik 60% klinisch werk doe en daarnaast 1 dag per week onderzoek, waarbij ik dit gedeeltelijk thuis kan doen (deze variant heeft niet mijn voorkeur omdat dit nog steeds vereist dat ik 80% bezig ben met mijn werk, maar in elk geval biedt dit meer flexibiliteit).

Wat zijn mijn opties indien ze negatief tegenover mijn voorstel blijven staan:

• Toch 80% gaan werken, met naar mijn idee een reëel risico op burn-out wegens aanhoudende disbalans tussen werk en privé.
• Kiezen voor een ander vak waarin parttime werken wellicht bespreekbaar is, zoals ouderengeneeskunde en vasculaire geneeskunde. Ouderengeneeskunde zie ik niet zitten (ondanks veel beter arbeidsmarktperspectief). Vasculaire geneeskunde eventueel wel, maar alleen als ik me richt op een academische carrière (en daarmee werken in een perifeer ziekenhuis uitsluit en er straks dus beperktere mogelijkheden zijn op de arbeidsmarkt).
• Uitwijken naar een ander UMC (maar het is onzeker of zij parttime werken wel accepteren).
• Stoppen met mijn opleiding (waar overigens niemand achter staat).’

Het voorbeeld van Alex is wellicht herkenbaar. Je wilt iets in de opleiding, dat niet per se ook handig is voor de opleider. Er spelen verschillende belangen, zoals bij Alex parttime werken. Terwijl de opleider het liefste aios wil die fulltime beschikbaar zijn. Het is dan slim om vooraf na te denken over een aantal zaken.

Speel het spel

Steeds vaker krijg ik vragen voor trainingen of individuele coaching die gaan over het spelen van het ‘spel’ der onderhandeling. Onderhandelen is een vaardigheid die de medische professional over het algemeen niet in zijn natuurlijke palet van eigenschappen heeft. Hieronder beschrijf ik een drietal modellen die van toepassing zijn op dit onderhandelingsspel.

Onderhandelen is strategie bepalen

Een goede onderhandelaar begrijpt dat hij of zij het niet gaat redden door simpelweg een ‘boodschappenlijstje’ in te dienen. Bij een zakelijk gesprek met onderhandelingen is het goed om er oog voor te hebben dat er verschillende opvattingen en belangen een rol spelen. Een goede onderhandelaar weet wat hij wil, toont de bereidheid om ook de belangen van de ander te exploreren, en om vast te stellen welke belangen tegengesteld en welke juist gemeenschappelijk zijn. Daarbij is een goede onderhandelaar mentaal ‘lenig’: hij of zij laat zien moeite te willen doen om eruit te komen.

Dit alles vergt de nodige vaardigheden van onderhandelaars. Onderhandelen doet een beroep op strategisch inzicht (vooruit kunnen denken met een duidelijk doel voor ogen), flexibiliteit (standvastig in het doel maar flexibel in de methoden om het doel te kunnen bereiken) en zelfkennis (hoe ga je om met druk, kan en durf je een grens te trekken en hoe reageer je op dominant gedrag).

Een goede onderhandelaar combineert een krachtige, vasthoudende (en voorbereidde) opstelling met inlevingsvermogen. Hij of zij wéét wat mensen beweegt, respecteert de gevoelens en gevoeligheden van anderen, maar laat zich daardoor niet van zijn of haar standpunt brengen. Een goede onderhandelaar is dus hard van binnen en zacht van buiten. Daarmee bedoelen we: ‘hard’ op de inhoud, maar ‘zacht’ op de relatie.

Niet iedereen vindt het makkelijk om onderhandelen te zien als een spel. Het kan zeker helpen wanneer je plezier hebt in strategisch denken, tactische zetten uitvoeren, creatieve oplossingen bedenken, effect sorteren bij de ander, en om met plotselinge wendingen en druk om te gaan. Wanneer er grote belangen spelen, de druk groter wordt en de spanning toeneemt, zal je waarschijnlijk minder de relatie met het spelen van een spel leggen. Toch zorgt plezier in het onderhandelen voor de nodige relativering. En dat leidt tot meer ruimte en ontspanning, met vaak betere resultaten als gevolg.

Hoe speel je het spel?

Inzicht in het onderhandelingsspel is essentieel, zowel bij de voorbereiding als bij de uitvoering. Het is misschien wel het belangrijkste om je te beseffen dat er tijdens onderhandelingen méér telt dan ‘alleen maar’ de feitelijke inhoud. Bij onderhandelen gaat het zowel om de boven- als onderstroom (uitgelegd met het model de IJsberg van McClelland), en is het belangrijk om oog te hebben voor de emotionele bankrekening (model van Stephen Covey). Ik leg hieronder uit hoe dat werkt.

De IJsberg van McClelland

Eén van de kenmerken van een ijsberg is dat slechts het topje boven water zichtbaar is. Het grootste gedeelte van de ijsberg ligt onder water.
Dit synoniem is ook van toepassing op mensen. De buitenwereld ziet slechts een klein deel van ons; hoe wij ons gedragen, wat wij aan kennis hebben en de vaardigheden die wij bezitten. Dat zichtbare deel noemen we ook wel de bovenstroom.

Maar een veel groter deel van ons is privé; dat delen we minder snel en minder vaak met elkaar. We hebben het dan over normen en waarden, eigenschappen, drijfveren en motieven. Dat noemen we de onderstroom, ook wel aangeduid met onderbuik-gevoel, emoties en/of cultuur.

De boven- en onderstroom zijn even belangrijk. Maar vaak is er meer aandacht voor de bovenstroom. Dat komt doordat de onderstroom weinig tastbaar en concreet is.

Onder de waterlinie – in de onderstroom – ligt echter het grootste gedeelte van de ijsberg. Dat gaat over zaken die minder zichtbaar zijn voor de buitenwereld. Het gaat over waarden en overtuigingen.

Bijvoorbeeld dat je het belangrijk vindt om de tijd te hebben voor de patiënt. Of dat je het belangrijk vindt dat jouw collega zich net zo houdt aan de gemaakte afspraken en protocollen die in de vakgroep gelden. Dat zijn opvattingen en overtuigingen die jou als dokter vormen. Waarschijnlijk praat je er niet zo vaak over. Maar deze aspecten gaan over wat je echt belangrijk vindt als arts, maar ook als mens. Dit noemen we ook wel je ‘True North’. Dat is het interne kompas dat je helpt om besluiten te nemen gedurende je carrière. Het ijsbergmodel maakt inzichtelijk op welk niveau je het beste kunt aanhaken bij jouw onderhandelingspartner. En zodra je aansluit, is er èn meer draagvlak ènmeer begrip van beide kanten om samen dingen te bereiken.

De emotionele bankrekening

Je bent je er misschien niet van bewust, maar in de relaties met de mensen om je heen, bouw je in de loop der tijd een soort emotionele ‘bankrekening’ op. De emotionele bankrekening is een begrip dat de Amerikaanse auteur Stephen Covey heeft geïntroduceerd in zijn boek ‘The seven habits of highly effective people’. De zogenoemde emotionele bankrekening staat symbool voor het vertrouwen dat je opbouwt binnen een relatie. Door op de rekening van de ander te ‘storten’, investeer je in de relatie. Je stort bijvoorbeeld door je afspraken na te komen, een dienst over te nemen van een collega, door echt te luisteren, een compliment te maken of door respect te tonen.

‘In de min’ raak je door bijvoorbeeld je niet aan je woord te houden, iemand niet terug te bellen of mails niet te beantwoorden. Of door de ander niet serieus te nemen, altijd gelijk te willen hebben en door het steeds beter te weten. Als je nooit stort op de rekening van de ander, is de kans op een goede relatie klein. Je hoeft dan al snel niet meer te rekenen op ‘stortingen’ door de ander. En de ander om een gunst vragen, wordt dan lastig.

Andersom geldt het trouwens ook. Als iemand voortdurend een beroep op je doet zonder blijk van waardering, dan ben je op den duur klaar met hem of haar. Het is geven en nemen.

Terug naar het praktijkvoorbeeld

Even terug naar Alex. Hoe zit het eigenlijk met de emotionele ‘bankrekening’ van haar en haar opleider?

Alex schrijft letterlijk in haar e-mail: “Wat werkt in mijn nadeel”; dat zijn dus de ‘opnames’ van de emotionele bankrekening van haar kant (in plaats van stortingen). Als je niet optimaal gefunctioneerd hebt, is dat een opname. Hoe aannemelijk of menselijk de reden ook is, overigens.

Dat betekent dus dat er werk aan de winkel is. Net als bij de relatie patiënt-dokter heeft de opleider ook zo zijn belangen. Deze zijn zowel materieel als immaterieel. Hij wil misschien in het voorbeeld van Alex zowel een waterdicht rooster zonder al te veel gedoe, maar wellicht wil hij ook van Alex horen dat zij écht voor dit vak gaat.En dat vergt, net als bij de patiënt, goed zoeken en kijken waar de ingang bij de ander is. En dit kan je ook zien als een onderhandeling.

Vertrouwen is ook bij onderhandelen dusdanig belangrijk, dat er op zakelijk vlak allerlei woorden voor bestaan. Denk maar aan gunfactor, sociaal kapitaal, en dus ook de emotionele bankrekening. Mensen denken vaak dat ze bij een onderhandeling de ander moeten overtuigen met hun kennis en kunde (de bovenstroom). Maar het is veel belangrijker – en effectiever – om het motto van oud-president Roosevelt in acht te nemen: ‘People don’t care how much you know, until they know how much you care.’

Maar onthoud dat een ‘storting’ op de emotionele bankrekening van een ander alléén een storting is, als de ander deze ook als zodanig ervaart.

Bij Alex verliep het als volgt. Zij stuurde eerst een inhoudelijk mailtje ter voorbereiding voor het gesprek met de opleider(s):

‘Beste Jan en Sabine,

Ter voorbereiding op het gesprek van aanstaande vrijdag over mijn toekomst, wil ik jullie vast mijn overwegingen en mijn voorstel sturen.

Zoals jullie weten is het afgelopen jaar wat hobbelig geweest en heeft dit mij aan het twijfelen gebracht over hoe ik verder wil met mijn opleiding. Inmiddels heb ik, doordat ik wat meer ruimte heb gekregen qua werk en privé, het gevoel dat ik weer mezelf aan het worden ben. Dat maakt ook dat ik nu helder voor ogen heb wat ik wil.

Ik wil graag de differentiatie nefrologie doen, in combinatie met een ‘plusstage’ acute geneeskunde. Het lijkt me fantastisch om deze twee ‘liefdes’ te kunnen combineren. De reden dat ik kies voor nefrologie als aandachtsgebied is omdat ik inhoudelijk door het vak gegrepen ben (o.a. de fysiologie, de technische aspecten van de dialyse), maar ook door het type zorg (chronisch en acuut). En ook door het feit dat het vak zowel uitdaging als afwisseling biedt: complexe patiëntenzorg in verschillende settings (poli, verpleegafdeling, dialyse). De meerwaarde van acute geneeskunde zit voor mij in de nadruk op het breed diagnostisch denken, aandacht voor de logistieke processen van zorg en werkvloermanagement, het werken in teamverband en ‘hands on’ geneeskunde bedrijven, wat mij erg aanspreekt. Daarnaast vind ik het een meerwaarde hebben dat je zowel binnen de nefrologie als in de acute geneeskunde ook technische handelingen verricht.

Ik heb nagedacht over hoe ik mijn voorliefde voor deze uitdagende, doch veeleisende vakgebieden, kan inpassen in mijn leven. Allereerst heb ik mij gerealiseerd dat mijn wens om parttime te werken is ingegeven door de persoonlijke omstandigheden waarin ik me bevind, en niet per se voor de lange termijn zijn. Derhalve wil ik dat gegeven mijn keuze voor de toekomst niet te veel laten beïnvloeden.

Wel denk ik dat ik het beste tot mijn recht kom als dokter als ik 3 dagen klinisch werk doe. Ik kan dan die dagen al mijn aandacht en energie richten op de patiëntenzorg, omdat ik daarnaast ruimte heb voor andere zaken en verdieping. Mede daarom ambieer ik op de middellange termijn een academische carrière. In het academisch ziekenhuis kan ik uitdagende patiëntenzorg combineren met mijn interesse voor wetenschappelijk onderzoek en voor bestuurlijke zaken. (…). Mijn interesse voor management is al langer aanwezig, maar mijn idee was om me op dit gebied verder te ontplooien na de opleiding, omdat ik immers niet alles tegelijk kan. Echter met het wetenschappelijk onderzoek heb ik reeds veel ervaring en daarvan zou ik graag de draad weer oppakken. Via die route kan ik mij nu al gaan richten op het verwerven van een academische carrière.

Al met al wil ik daarom het volgende voorstel doen:

• Ik doe het aandachtsgebied nefrologie in combinatie met een plusstage acute geneeskunde, waarbij ik 3 dagen per week klinisch werk.
• Ik ga 1 dag per week onderzoek doen.

Mijn ideeën voor onderzoek op nefrologisch gebied en op het gebied van acute geneeskunde bespreek ik graag met jullie in ons gesprek. Tot vrijdag!’

Wat gaat goed, wat kan beter

Als we nu even terugkijken naar het stappenplannetje en het tegen dit voorbeeld aanhouden. Wat gaat er dan goed, en wat kan anders?

1. De emotionele bankrekening: Zoals we hiervoor al opgemerkt hadden, staat Alex waarschijnlijk ‘in de min’. Ze heeft de afgelopen periode niet optimaal gefunctioneerd. Ze had in dit mailtje ook kunnen beginnen met ‘storten’ door bijvoorbeeld aan te geven dat ze bereid is om haar schouders eronder te zetten de komende tijd. Of dat ze waardeert dat de opleiders de tijd nemen om even met haar om tafel te gaan zitten om de mogelijkheden te verkennen.
2. De belangen van Alex, de belangen van de opleider: Als we puur naar de onderhandeling kijken, lezen we in het mailtje vooral over de belangen en overwegingen van Alex; wat zij wil en waarom zij dat wil. Maar wat je nergens terugleest, is iets over de belangen van de opleiders. Mogelijk heeft ze dat wel allemaal voor zichzelf op een rijtje gezet, maar dat kunnen we hier niet uit opmaken.
3. De IJsberg van McClelland: Het is weliswaar nog geen ‘echt’ gesprek, maar slechts een voorbereidend mailtje. Het is lastig in te schatten of Alex met dit mailtje goed aansluit op de opleiders. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat je weet van je opleiders dat zij graag rationele argumenten krijgen en hun aios graag goed voorbereid zien (bovenstroom!). Aan de andere kant lezen we niets terug over wat het betekent voor de opleiders dat zij dit wil, en dat Alex zich dit realiseert (onderstroom). Dus op basis van deze informatie zou je kunnen zeggen dat ze vooral op de bovenstroom zit.

Hoe kan je het onderhandelingsgesprek ingaan?

Het komende gesprek is dus een onderhandelingssituatie. En Alex maakt een uitgebreide analyse met voors, tegens en zaken die onderhandelbaar zijn. Een goede voorbereiding is het halve werk in een onderhandeling. Dit zijn de bovenstroomaspecten. Het gaat hier om de inhoudelijke argumenten.

Maar stel nou dat de opleider van Alex geen toestemming wil geven voor haar verzoek om 70% te werken. Wat kan je dan het beste doen in het gesprek zelf?

• Achterhaal het waarom
  Je gaat er niet direct tegenin met inhoudelijke argumenten, maar je probeert te achterhalen waarom hij tegen is. Misschien is zijn planning hem heilig. Het heeft hem veel tijd gekost om die voor elkaar te krijgen en hij wil er geen extra gedoe meer bij hebben. Daar zal je dan rekening mee moeten houden.
• Zet de ander niet voor het blok met jouw oplossing
  Maar wat als je bij hem komt met een oplossing in je achterzak voor de planningsproblemen die zullen ontstaan? Je hebt tenslotte al nagedacht over zijn argumenten en zijn belangen. Je vraagt hem dan of je mag terugkomen met een oplossing voor zijn planning. Het is handig om dit voorstel een week later te presenteren. Juist even de tijd nemen heeft ook een functie. Je wilt namelijk niet dat hij zich tijdens het eerste gesprek voor het blok gezet voelt. Daar had je dus vooraf ook al over nagedacht.
• Plan het gesprek op een rustig moment
  Tot slot is het ook goed om na te denken wannéér je dit gesprek plant. Heeft je opleider echt even de tijd om naar je te luisteren en vice versa? Doe dit soort verzoeken niet als je je opleider tegenkomt in de gang, haastig op weg naar zijn volgende afspraak. Het moment en de toon waarop je het gesprek voert, zijn tevens belangrijke speelaspecten.

---

Martine Timmermans is eigenaar en coach bij coachingsbureau Take Charge! Als coach heeft zij zich gespecialiseerd in coassistenten, artsen (i.o), dieren-, tandartsen en andere zorgprofessionals en de daarbij veel voorkomende vraagstukken. Martine is tevens preferred coach bij het Meander Medisch Centrum, en bij het Carrierecentrum Zorg. Ook geeft zij trainingen en workshops voor de VvAA en de Academie voor Medisch Specialisten.

Haar motto is: Take charge! Altijd al iets van plan, doe het dan!

Lees meer over: