Succesvolle netwerkzorg: wat is hiervoor nodig?

De organisatie van zorg heeft net zo veel invloed op de kwaliteit als de inhoud, meent Peter van der Voort. Als afdelingshoofd Intensive Care in het UMC Groningen, hoogleraar Intensive Care Medicine aan de Rijksuniversiteit Groningen, professor Health Care aan TIAS/ Universiteit Tilburg én lid van de eerste kamer voor D66 is Van der Voort actief op alle niveaus van zorgbeleid. Netwerkzorg is volgens hem een natuurlijke ontwikkeling om zorg te verbeteren. Maar een succesvol netwerk ontstaat niet vanzelf.  

Alle functies die Peter van der Voort bekleedt, liggen in elkaars verlengde, vindt hij. “Als afdelingshoofd ben ik nauw betrokken bij de werkvloer terwijl ik vanuit mijn functie binnen TIAS meer bezig ben met het overkoepelende; het leidinggeven en besturen. Als politicus buig ik me over het landelijke geheel, het macroniveau.”

Verbeteren van zorg

Vanuit deze verschillende gezichtspunten ziet Van der Voort het ontstaan van netwerkzorg als een natuurlijke ontwikkeling in het verbeteren van zorg. “Een arts kan nog zo deskundig zijn, als de structuur eromheen niet op orde is, zal het effect van een behandeling niet optimaal zijn. Goed georganiseerde netwerkzorg draagt dus echt bij in termen van efficiency, kwaliteit en bedrijfseconomisch. Maar laten we eerst uniformiteit aanbrengen in wat we onder netwerkzorg verstaan.”

“Gewillig ontstonden er samenwerkingsverbanden. Maar vaak ontbrak het aan heldere afspraken over wat partners met elkaar willen”

Kwaliteitsstandaard

Voor Van der Voort betekent netwerkzorg dat zorgverleners en -organisaties met elkaar samenwerken terwijl ze toch aparte individuen of organisaties zijn. Met andere woorden: samenwerken zonder dat een partij zijn entiteit verliest. De kwaliteitsstandaard voor de IC’s vermeldt sinds 2016 dat er in netwerken moet worden samengewerkt. “Gewillig ontstonden er samenwerkingsverbanden. Maar vaak ontbrak het aan heldere afspraken over wat partners met elkaar willen, welke doelen ze nastreven, welke belangen er spelen en wat de rol van de patiënt moet zijn. Is dit niet duidelijk, dan is de kans groot dat het misloopt.”

Lead-structuur

En dat gebeurt: slechts 30% van de netwerken is succesvol. Behalve het gebrek aan heldere afspraken, is ook het heersende gelijkwaardigheidsprincipe onder artsen een probleem. “Veel netwerken willen een shared governance-structuur omdat dat het makkelijkst lijkt. Dan vermijd je ingewikkelde dilemma’s rond hiërarchie. Maar daarmee ga je ook doeltreffende keuzes uit de weg. Soms is het beter om te kiezen voor een lead-structuur waarbij één organisatie een sterkere leiderschapsrol krijgt, bijvoorbeeld een academisch centrum. Gaat het om een groot netwerk? Overweeg dan om te kiezen voor een administratieve structuur, zodat je allerlei ondersteunende zaken goed kunt regelen.”

“Er moet een atmosfeer zijn waarin alles op tafel kan komen”

Vertrouwen

Een verkeerd of ondoordacht besturingsmodel kan leiden tot problemen, bijvoorbeeld bij het verplaatsen van patiënten. Of er ontstaan verschillen in zorgverlening tussen partijen binnen een netwerk. Het IC-netwerk in Noord-Nederland, waarvan Van der voort de coördinator is, is gebaseerd op een lead-model. Het netwerk draait erg goed, mede door de heldere afspraken en het sterke onderlinge vertrouwen. “Vertrouwen is een cruciale voorwaarde voor de effectiviteit van een netwerk. Er moet een atmosfeer zijn waarin alles op tafel kan komen, ieders belang moet bekend zijn en alle betrokkenen moeten het voordeel inzien.”

Ondersteuning nodig

Minister Kuipers zet sterk in op samenwerking binnen netwerken. Van der Voort steunt dat. Maar hij kent ook de hindernissen en vindt dat er meer ondersteuning nodig is. “Bijvoorbeeld in de vorm van kennis over de mogelijke besturingsvormen en de consequenties van alle opties. Misschien moeten er bijeenkomsten komen, of een helpdesk. Ook de kwaliteitsstandaarden zouden expliciet meer richting kunnen geven.”  

“Binnen Nederland zijn er zeventig regio-indelingen, dat helpt niet mee.”

Kritisch kijken

Daarnaast ziet hij graag dat er kritisch gekeken wordt naar alle samenwerkingsstructuren die er al zijn, de overlap en de verwarring die dat met zich meebrengt. “Binnen Nederland zijn er 70 regio-indelingen, dat helpt niet mee. In Coronatijd werd het bijvoorbeeld pijnlijk duidelijk hoe onhandig het is dat de IC-netwerken niet overeenkomen met de netwerken van het Regionaal Overleg Acute Zorgketen (ROAZ).”

Wegnemen barrières

Aan de andere kant, in het begin van de Coronapandemie bleek dat nauw samenwerken wel degelijk kon. Dat kwam volgens Van der Voort doordat drie grote barrières op voorhand waren weggenomen: geld speelde geen rol, er waren gezamenlijke belangen en er was urgentie. “Dit zijn belangrijke elementen voor netwerkzorg. Zorgverzekeraars kunnen daarin veel betekenen. Als die de professionele autonomie van artsen waarborgen, zijn zij bij uitstek geschikt om netwerken te faciliteren. Tevens kunnen zij zorgen dat uiteenlopende belangen elkaar niet in de weg zitten.”

Lees meer over: