Meer werkplezier door effectief vergaderen

Dielissen PW, Jagt E.J. van der, Timmerman A.A. Handboek effectieve communicatie in de huisartsenpraktijk. Houten: Prelum; 2016

Vergaderingen verlopen niet altijd effectief en prettig.¹ Dat kan leiden tot vermoeidheid en irritatie. Veel artsen vinden dan ook dat vergaderingen ten koste gaan van hun primaire taak: de patiëntenzorg! In dit artikel wordt een aantal praktische tips gegeven om effectiever en plezieriger te vergaderen.

Vergaderen is een steeds belangrijker onderdeel van het werk van artsen: met collega-artsen onderling, met andere medewerkers, maar ook met samenwerkingspartners van buiten. Efficiënte communicatie in deze vergaderingen kan zorgen voor tijdwinst, werkplezier en een goede kwaliteit van de besluitvorming en daarmee van de zorg. Besluiten die gedragen worden door de betrokkenen, heldere afspraken en een duidelijke taakverdeling motiveren tot meebeslissen en meedoen en maken ook het vergaderaspect van het werk zinvol en plezierig.

Effectieve communicatie

Alle deelnemers kunnen de vergadering maken tot een succes of een mislukking. Welke aandachtspunten zijn van belang voor de individuele deelnemers?

1. Goede voorbereiding als deelnemer aan een vergadering

Goede voorbereiding is het halve werk. Beschik van tevoren over de agenda en eventuele bijbehorende documenten en denk alvast na over deze punten.

Wat is het doel van het agendapunt?
Hebt u zelf een agendapunt ingebracht, dan is het van belang het doel van dit punt zo concreet mogelijk te formuleren: wat wilt u precies bereiken, welke vraagstelling ligt achter het punt en wat moet eruit komen? Welke informatie gaat u geven, welke argumentatie levert u zelf of kunt u van de anderen verwachten? Bij het opstellen van de agenda is het goed na te gaan of een agendapunt alleen ter informatie is, ter bespreking of voor besluitvorming.

Hoe gaan we het agendapunt bespreken?
Misschien wilt u het onderwerp eerst bediscussiëren in kleine groepen? Dan krijgt iedereen de kans zijn mening te geven, waarna u die meningen uit de groepen `ophaalt’. Of u kiest voor `rondjes’ waarbij iedereen aan bod komt, of laat de discussie open voeren. Bedenk of het zinnig is tevoren wat `huiswerk’ te sturen. Overleg met de voorzitter hoe het punt het beste besproken kan worden voor een optimale output.

Hoe zullen de meningen verdeeld zijn?
Het is goed om u een voorstelling te maken van de reacties van de deelnemers. Wie zal welke opvatting hebben? Wie zal met welke argumenten op de rem gaan staan? Denk, net als bij schaken, al een aantal zetten vooruit en stippel uw strategie uit. Werken met korte meningsvormende rondes in tweetallen en het inventariseren van opvattingen in `rondjes’, kan ervoor zorgen dat iedereen aan het woord komt. Ook het gebruiken van werkvormen helpt hierbij: het noteren van argumenten op plakkertjes of een flap-over, die vervolgens door de voorzitter worden geordend, geeft een overzicht van de diverse meningen.

Welke besluitvormingsprocedure wordt er gehanteerd?
U geeft bij een agendapunt dat besluitvormend voorligt, aan op welke manier u voorstelt het besluit te nemen: een consensusbesluit of een meerderheidsbesluit. Om het draagvlak voor de uitvoering zo groot mogelijk te maken en (on)bewuste boycot van de uitvoering te voorkomen, verdient volledige instemming van alle betrokkenen natuurlijk altijd de voorkeur.

2. Goede voorbereiding voor de voorzitter van een vergadering

Een goede voorzitter is een belangrijke voorwaarde voor het succesvolle verloop van een vergadering. De voorzitter voorkomt dat tijdens de vergadering ad hoc onderwerpen aangedragen worden, door van tevoren te bekijken wat een praktische agenda-indeling is, gebaseerd op de tijdsplanning en het belang of de urgentie van de agendapunten.

Een duidelijke agenda
Een reële tijdsplanning is belangrijk: niet te veel agendapunten en de belangrijkste en urgentste eerst. Soms is het rondsturen van voorbereidende vergaderstukken zinvol, bijvoorbeeld als het onderwerp uitgebreide toelichting behoeft of er veel data of cijfers bij het agendapunt komen kijken. Bij agendapunten die mogelijk controversieel zijn, is het belangrijk om iedereen zijn mening te laten geven en serieus te nemen. Vermeld ook op de agenda met welk doel de punten op de agenda staan. Is dat ter informatie (I), of is er besluitvorming vereist? U kunt dan het punt eerst oriënterend (O) agenderen, of ter meningsvorming (M) of direct ter besluitvorming (B). De voorzitter kan dit op de agenda aangeven met een I, O, M of B.

Welke omstandigheden zijn van belang?

• Op tijd beginnen en eindigen geeft rust in de groep.
• Zo min mogelijk gestoord worden. Spreek af wie de spoedgevallen doet.
• Rustige en goed geventileerde ruimte met geschikt meubilairof, voor korte besprekingen, zelfs de mogelijkheid staand te vergaderen. Dat verkort de vergaderduur met 34%, met dezelfde kwaliteit van de besluitvorming en dezelfde resultaten!²

Verslaglegging
De notulen van een vergadering hoeven niet uitgebreid te zijn. Vaak volstaat een duidelijk overzicht van besluiten en actiepunten: wie doet wat? Notuleren kan bij toerbeurt worden gedaan. Hoe eerder de notulen en de daaruit voorkomende actie- en afsprakenlijst worden rondgestuurd, hoe groter de kans dat afspraken ook werkelijk worden uitgevoerd. Daarnaast is het van belang dat eventuele afwezigen bijgepraat worden. De volgende vergadering wordt de actielijst nogmaals doorlopen om te kijken wat er met de afspraken gebeurd is en ze eventueel – als gevolg van voortschrijdend inzicht of nieuwe ontwikkelingen – bij te stellen.

3. Gedrag van deelnemers

Een vergadering kan minder voorspoedig verlopen door gebrekkige technische sturing van de voorzitter, maar ook door het belemmerende gedrag van individuele groepsleden of stagnatie in de ontwikkeling van de groep. Allereerst iets over het optreden van deelnemers die, soms bewust maar meestal onbewust, als stoorzender kunnen werken.

Laatkomers
Start de vergadering op de afgesproken tijd, ook als nog niet iedereen er is. Geef de laatkomers geen uitgebreid gehoor voor hun reden van verlaat zijn. Komt iemand structureel te laat, dan is de vraag wat daarvan de achtergrond is: hoe zit het met de motivatie voor deze vergadering? Mogelijk is de vergadertijd voor hem niet zo geschikt of vindt hij andere taken belangrijker. Het is goed om dat te benoemen en zo nodig de vergadertijd te wijzigen.

Snelreageerders en stillen
`Snelreageerders’ en `stillen’ zijn complementair aan elkaar. De eersten laten zich graag horen. Ze stellen vragen, maken opmerkingen en gaan in discussie. De stillen vinden dat prima en leunen dan achterover. Gevaar is dat uiteindelijk niet iedereen op dezelfde koers ligt. Probeer daarom snelreageerders wat af te remmen en de stillen er af en toe bij te betrekken.

Breedsprakigen
`Breedsprakigen’ nemen veel tijd om iets te vertellen. Werkt het storend dan is het een tip om een apart agendapunt `anekdotes’ in te plannen. Dit brengt meer structuur en kan nog leuk zijn ook.

Onder elkaar praters
Het is lastig om `onder elkaar praters’ tot de orde te roepen. Vaak hebben ze zelf niet door dat ze afleiden. Spreek hen er buiten de vergadering op een vriendelijke manier op aan en vraag hoe ze de vergadering ervaren.

4. Gedrag van de vergadergroep

Wanneer vergaderingen niet naar tevredenheid verlopen terwijl de procedures worden gehanteerd en de voorzitter zijn werk goed doet, kan het zijn dat er iets hapert aan de dynamiek in de groep, aan de onderlinge communicatie.

Groepsdynamiek
Kijkend naar de groep is te `zien’ in welke fase van groepsontwikkeling deze zich bevindt. Tuckman³ onderscheidt vijf fasen in groepsontwikkeling (tabel 1).

Een goede vergadercultuur draagt bij aan de ontwikkeling van de groep en het doorlopen van de fasen, zodat de groep de vierde fase (performing) kan bereiken. Bedenk bij eventuele weerstand hoe die samenhangt met de fase van groepsontwikkeling (forming, storming, norming, performing, adjourning) waarin de groep zich bevindt. Stagnatie in de ontwikkeling van de groepsdynamiek kan de reden zijn van moeizame besluitvorming.

Omgaan met weerstand in de groep
Signalen van weerstand worden vaak indirect afgegeven, als een vorm van onbewust verzet. Iemand verandert bijvoorbeeld van onderwerp, maakt nadrukkelijk grapjes over het onderwerp, of je hoort hem zeggen dat er nu geen tijd (lees: prioriteit) voor is, of aangeven dat er eerst maar eens financiering moet komen…

De weerstand serieus bespreekbaar maken, kan bijdragen aan veiligheid en openheid in de groep. Doe dat in de vorm van een ik-boodschap (“Ik merk dat jij het hier moeilijk mee hebt, klopt dat? Wil je daar iets over vertellen?”). Meebewegen met de bezwaren geeft ruimte (“Je verwacht, begrijp ik, dat deze oplossing ons te veel tijd en geld zal gaan kosten?”). Is de weerstand te groot, stel het onderwerp dan even uit (“Laten we de beslissing nu niet nemen en er over zes weken op terugkomen”).

Referenties:

1. Ramler P, Raadgers W. Efficiënt vergaderen. In: Dijkers F, Nijland A, Veld K in ’t (red.). Praktijkvoering in de huisartsgeneeskunde. Amsterdam: Reed Business; 2011.
2. Bluedorn A.C. The effects of stand-up and sit-down meeting formats on meeting outcomes. J Appl Psychol 1999;84(2): 277-285.
3. Tuckman BW. The long road to Boston. Tallahassee, FL: Cedarwinds Publishing; 1998.

Lees meer over: